查看详情>> 生产管理者必备的12大生产意识与应用 主讲人：黄国成 著名生产管理专家、 中国企业教育百强培训师、 美国认证协会金牌讲师、 高级注册国际职业经理人、精益生产专家 随着企业的竞争日趋激烈，利润空间变得越来越小，使得企业和众多优秀管理人士的求知欲望也越显强烈，希望通过学习能改变现状来增强自身的竞争力，更有众多的企业和学员希望能把获取的课堂知识迅速应用到实践中，因此众多企业和学员不约而同地提出“学习就要学技能、学方法”的口号，而培训师们为了满足学员的需求努力打造着各种各样的“实战课程”。其实任何方法、技能、工具都有局限性，在不同的时间、环境和条件下实施所产生的结果都不尽相同，有的效果良好，有的效果甚微，有的产生负面影响，甚至有的造成巨大损失，所以学习和使用方法、技能、工具要慎重；而学习思想、理念、观念又太空同，在实施中往往说的多、做得少，甚至无从下手，更有人产生学习无用论。 著名生产管理专家黄国成，在经过多年反思和总结后，得出了“意识先行，技能辅之”、 “技悟于意”的道理，并经过多年的持续努力，从生产管理者的全局观和必须具备的各种意识着手，结合目前国内生产型企业常见的问题以及实用工具和方法，全新推出“生产管理者必备的12大生产意识与应用”，堪称为生产的思想、意识、理念与方法、技能、工具的完美的结合。 同时，我们对1523家各类企业的调查结果显示，9成以上的企业不乏技术，缺的是各种意识，而平时接触最多的是质量意识。在竞争如此激烈的今天，一家企业只拥有质量意识远远不够，还需要更多的管理意识来支撑，同时结合生产运作的一些核心工具和方法，才能在激烈的市场竞争中获取更多的竞争优势。 课程特色: 本课程采用大量的实例辅助各项意识同时结合核心的应用工具来讲解。深入浅出的案例贴近实际却绝大部分来自于黄教授的亲身实践，语言通俗适合各层次的学员，同时采用目视化的教案使课程变得更加通俗、易懂、简洁、实用。 授课对象： 生产型企业的各层生产管理者如：（总经理、生产副总、生产经理、车间主任、班组长等）及所有与生产管理相关的干部和优秀员工 课时安排：培训需2天，培训时间与内容可根据实际情况作调整 授课内容 第一讲、 生产管理者的全局观 a) 技悟于意 b) 供应链意识 c) 市场竞争要素的构成 d) 企业经营的目的 e) 管理的四大阶段 f) 从通用汽车破产保护中得到的启示 g) 丰田存在的危机 h) 你的企业是否存在危机 第二讲、 企业经营之本——成本意识 a) 基于利润为中心的成本意识 b) 勿以恶小而为之,勿以善小而不为 c) 零浪费意识 d) 整体拥有的成本意识 e) 企业中常见的浪费与损失分析 f) 降低制造成本的主要活动和方法 g) 不要将成本加到下一工程 第三讲、 企业成功的基石——零缺陷的质量意识 a) 你是否在不断提醒员工可以犯错 b) 谁是企业的经营管理者 c) 犯错先天说 d) 医生的质量意识 e) 零缺陷的项目管理意识 f) 客户化的思维 g) 零缺陷质量管理四项基本原则 h) 不符合要求的代价 i) 成功推行品质管理所需要的理念 第四讲、 企业竞争的支柱——效率意识 a) 零距离的布局意识 b) 过程为中心的设计意识 c) 杜绝错误的工艺意识 d) 人机物无停止的零停止意识 e) 全员参与的零故障意识 f) 切换无价的零切换意识 g) 以创造价值为核心的价值意识 h) 消除瓶颈的均衡意识 i) 灵活变动的柔性意识 j) 动作能带来经济的动作经济意识 k) 准时生产的精益意识 第五讲、 点睛之效——交期意识 a) 一客难求的客户意识 b) 交期是评价基础的交期意识 c) 企业各发展阶段竞争要素的选择 d) 交期延误带来的可怕损失 e) 生产计划的四字诀 f) 计划人员须拥有的特征和意识 g) 生产计划必不可少的支持数据 h) 生产计划的协调节点 i) 目视化的追踪意识 第六讲、 企业经营的保障——安全意识 a) 充分认识安全的含义 b) 无危则安、无缺则全的安全意识 c) 企业实施安全管理的必要性 d) 危及企业生命的信息安全意识 e) 以人为本的生产安全意识 f) 车间常见的生产安全问题 g) 基于全员参与的物品、设备保全意识 h) 5S安全管理的上佳工具 第七讲、 管理之本——士气管理 a) 切入问题根源的动机激励意识 b) 人本主义 c) 中国员工最能接受的激励要素 d) 具有实效性的目标意识 e) 有效分解目标 f) 促使员工成长的授权意识 g) 授权的要点 h) 凝聚智慧的团队意识 i) 强力的执行意识 j) 店员化的服务意识 k) 沟通\协调意识 l) 伴有远景的学习意识 第八讲、 永续生存之道——危机意识 a) 树立危机意识 b) 危机预防 c) 无处不在的问题意识 d) 统一管理的标准化意识 e) 深化问题的改善意识 f) 永无止境的持续改进意识

查看详情>> 冷眼看浙江之民营企业 作者：黄国成 我国改革开放20多年来，继国有企业之后，大大小小其他经济成分的生产型企业如雨后春笋般拔地而起，这些企业给我国市场经济带来了生机和活力，为我国市场经济作出了重要贡献。 而浙江这个走在全国经济前列的省份，他的优势与活力基本集中在民营经济，民营经济也是加快浙江经济的潜力所在，然而，这些企业在其规模日渐庞大之后，经营者也逐步引进较先进的管理技术、理念及职业经理人，但自身活力却越来越小了，主要问题在于经营者的管理水平没跟上企业发展的要求及职业经理人的综合管理能力未跟上市场发展要求。当企业还很小的时候，三五个人、四五间作坊，即使十分简单的管理手段也能让企业高效运转，如出了问题管理者能很快清楚地知道问题出在何处，也很容易抓住竞争的要点，并具有体制灵活、反应快、行动力强、执行力强等特点。经过一段时间的发展，企业规模大了起来，生产环节、工人、管理层次也随之变多，而老板虽随着企业的发展而变化，但老板还是原来的老板，老天也未因此多给他们几个脑袋、几双眼睛，显得目不暇接、难以应付，所以老板经常知道企业出了问题，但究竟出在何处，他也不太清楚了。例如：成本比同行高，为何比同行高？高在何处？到底高多少？他说不出来，也不知该如何做。所以有个想法呼之而出--聘请职业经理人，而职业经理人也因种种原因或能力不足未能如愿达成经营者的目的，造成如今经营者不信任经理人、经理人不信服经营者这种混乱局面。在此我对目前浙江的经营者和职业经理人的现状及需改进的地方进行简单的论述。 一、 现状不足之处 (一)、经营者 1. 企业战略问题，经营者对战略认识不足往往会产生下列误区： a) 认为现代市场全球化、国际化、竞争白日化，产品需求依客户需求，计划跟不上变化，后续生产什么或生产多少心中没底，一切依市场的需求变化而变化，战略就像一张废纸--无用。 b) 由于战略模糊不清或不全，认为战略对企业发展起到的作用不多。 c) 许多企业用计划工作代替战略，未认识到计划工作不是战略思考，其实计划是利与执行的分析，而战略思考是综合的过程。 d) 经营者个人的意志代替整个企业的战略制定工作，由于个人不能对企业自身的优、劣势和外部环境进行缜密的分析与预测，使得经营者的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性 e) 战略中过分考虑竞争对手，缺少对客户的研究，使得战略不能满足实际需求和偏离战略正真的作用，一份优秀的战略应着重研究客户的需求和如何创造客户 2. 缺少对战略目标的检讨、分析与调整 3. 实施过程中未将战略分解或分解不明确造成未能有效监控 4. 许多企业因系统设置不科学，管理过程工作出现重叠、盲点，造成部门间配合不良、相互推卸责任 5. 经营者由于在创办初期取得成功，有些产生沾沾自喜、自大、高人一等等等想法;有些应不信人或未培养出自己信任的人而天天忙阿忙，造成自身缺少学习，经营理念停留在创办初期时的理念上 6. 缺少对员工的培训、教育及人才的培养，造成员工素养不高、人才缺乏、企业竞争力不足等问题 7. 选才体制不够健全、科学，片面看重学历、经历、年龄、薪资等表面现象，造成选用之人与企业的需求不吻合 8. 未合理考虑效益与效率的关系，对长期效率的把握坚持性不足。许多经营者过重考虑短期效率忽视长期效益，希望企业发生改变但又怕改变现状，如：填写日报表、建立质量体系、实施5S、TPM、数据的统计分析、早会、晚会、例会等等表面上都会浪费时间，而未考虑到这些工作的重要性及长远的效益。 9. 片面侧重结果或过程的某方面。经营者对先进的管理技术和过程把握的深度不够，许多只了解先进管理技术的结果或大概的理论，未对过程进行了解和关心，造成执行过程明显偏离需求，最终结果也明显偏离目标或未能达成。 10. 策划不够详细使得指令下达不够清晰。造成执行过程不清晰或过多地加入执行者的个人意识而偏离目标；有些经营者缺少思考与策划，经常出现朝令夕改的现象，时不时地改变指令，令执行者无所适从。 11. 对先进的管理技术和管理工具了解不足，造成引进后效果不好。 综述上述问题，对一些处于追求期和学步期的企业存在上述文应该说是比较正常，但必须尽快改正不能长期处于这种落后的管理中；对处于青春期的企业如明显存在上述问题就不正常了，如只存在上述的第1-e、4、6、7、9条中的任何三条以下，应属正常，但也须尽快改正；对处于壮年期的企业只能在某个区域或子系统存在上述问题的一到两条；否则会在市场全球化、国际化、竞争白日化的现代竞争中逐渐被淘汰。 （二）、职业经理人 1. 从基层实干出色而提拔出的职业经理人，多数片面注重专业知识，缺少对广泛性知识的了解，造成未能帮助经营者策划、参谋。 2. 具有硕士、MBA、博士等高等学历的职业经理人，大多由于从事实际工作时间不长，具有丰富的理论但缺少实际操作经验，实际可操作性有待提高，再加上浙江的大多经营者和同事学历不高，往往会出现空有满腹经纶但发挥不佳。 3. 对战略、经营计划等长、中期策划了解和参与不够。a、认为策划是老板的事，不用他人操心。b、对长、中期策划的流程和要素了解不够深，从而造成参与性较差。c、对长、中期策划的重要性的意识较淡薄。 4. 职业精神有待提高，大多考虑眼前利益而缺少对自我价值的认识。a、考虑眼前利益不考虑企业利益，出现营私舞弊现象，有失职业道德。b、认为老板总是对的，缺少对自己的想法表露的勇气，同时也否认了自我的价值，其实老板也是人也会出错，老板请你来是要你来发现问题、解决问题，并否要多一个附和者。c、多一事不如少一事、做一天和尚撞一天钟的想法者不少，做事时敷衍了事，除了有失职业道德外对自身的成长和发展同样不利。d、为满足一时的权利欲望，不顾及企业的利益，做出一些草率的决定。 5. 部门主义、个人主义很重，团队意识不够强烈，尤其团队建设能力更待提高，经常会出现部门沟通不良、上下沟通不良、抢功、推责任等不利团队建设的现象。 6. 忽视教练工作或做得不够到位，职业经理人有责任教练经营者、下属及普通员工。 7. 部分经理人心态需调整，用正视的眼光看待身边发生的事，学会换位思考。 8. 把握信息、综合信息、提供信息的能力需提高。现代社会是个信息时代，及时掌握内外部信息进行统计、分析，将有效的信息整理成详细的资料并附上个人或团队的意见及时提供给相关部门，是经理人的一份重要工作。 9. 因经理人在数据的统计分析上做得不够到位，未能将最终数据或最重要数据提供给经营者，未能满足经营者的需求，造成许多经营者无意识的在做经理人的文员，所以数据有效分析能力是对经理人技能的一项重要考核。 10. 执行力实现在浙江民营企业管理的重头戏，执行未能落实一般出现在中基层，经理人作为中基层的直接领导和主要角色，应起到承上启下的作用，对上有对信息、指令的确认和反馈不足的责任，对下有计划不够精细、监督不到位的责任，所以大多经理人在执行力这层面上还需提高。 11. 对先进的管理技术、管理工具了解多数停留在表面上，对实际作业过程的研究、分析与改进的深度不够，对关键要素的理解及应用更待提高，如：质量体系中的过程控制、可追溯性等，精益生产的消除浪费、以人才为本等。 12. 21世纪是个学习的时代、知识的时代，经理人需不断的学习、学习、再学习，保持走在时代的前列，否则会在激烈的市场竞争被淘汰。 13. 三天打鱼两天撒网、接近达到目标时就放弃在种现象还是比较普遍，有这样一句话：成功者选择坚持，失败者选择放弃。 综合上述问题，经理人存在上述三条以上不足者，经营者不肯放实权应属正常，所以经理人应明确自身的差异进行学习、改进，使自己更加全面，明显存在上述的任何一条都是致命的缺陷，不加以改进随时都有可能威胁到你的工作与职业生涯。 二、 改进提案 从现有浙江民企存在的不足之处可以看出，有些是经营者和经理人都存在的现象，有些是经营者存在的不足，有些是经理人存在的不足。俗话说得好，人无完人、金无足赤，所以经营者和经理人须起到互补作用，各自发挥自身的优点来弥补团队的缺陷，一个团结的团队相当可怕的。狼的个体并不强大，而狼群这个团结的团队使所有的动物胆战心惊，不论是狮子还是老虎、大象都要回避三分，如果你拥有一个像狼群一样的团队，你想你的企业会变成怎样？因此，企业主要善用人才、尊重人才、培养人才，做到惟才是用，而经理人要体谅企业主，做到高度职业、敬业、忠诚，保持良好的心态，不断学习、改进，充分认识坚持就是胜利。下面针对上述提出的不足处进行简单的论述并提出改进提案： 1. 战略作为企业的发展目标与动力，任何企业都须认真对待。在大海上航行的船没有目标是到不了对岸的，不了解现在处于何处的船也很难到达目标，所以制定战略目标非常重要。在确定目标之前首先要对企业进行诊断，明确企业的现状，了解企业发展处于何阶段、优势何在、劣势为何、威胁为何，其次要对内外部环境进行详细的调查分析确定是否有机遇，再结合企业的现状进行综合分析来确定目标市场、需要达到的目标，然后将目标分解成中期经营计划，并经行量化决策以利控制与检讨，最后进行实时、检讨、改进。过程中应注意：战略的方式与类型有很多，不同的企业不同的时期战略也是不同的，企业主与高层经理人必须熟练掌握战略制作流程与技巧。战略不是一时兴起而很快完成制作，它是一个长期积累、精心策划、抓住瞬间机遇和信息的总和。战略的制作最好团队参与，接纳众多建议，进行周密、科学的策划，并持续改进。战略要抓住趋势而不是现状。企业主与高层经理人要不断的学习战略知识及广泛性知识，提高捕捉机遇的能力。 2. 战略实施过程中要不断的检讨：现在处于何处？什么原因阻碍发展？如何解决？预计何时完成？等问题 3. 系统的设置要科学，一般有经验的经理人在这方面强与经营者，经营者可与经理人协同设置，设置时应掌握下列原则：设置软件系统要系统化，纵向、横向须相互连接、能相互监督、不发生断层、尽量减少工作重叠、能有效监控性、能科学地进行考核。硬件系统设置讲究利用最大化、方便、快速、整洁、可操作性强，尤其注意选址及设备布置，可用IE手法进行仔细研究。 4. 不论经营者还是经理人还是员工、不论有多忙，学习与培训是企业提高企业自身实力和个人提高自身素养、知识的有效途径，企业应将学习与培训当作一种投资来操作，创造出一种良好的学习气氛与环境。 5. 公牛队没有了乔丹就没有了总冠军，所以选才是企业的大事，首先体制要健全、科学，详细列出所需岗位的清单，不能片面看重学历、经历、年龄、薪资等方面，应进行综合测评。选才用才是一门学问，企业必须认真学习和研究并实施，。 6. 在现代市场中竞争相当激烈，企业必须认真考虑效益与效率的关系，保证短期效率的同时兼顾长期效益，在企业的发展过程中，不同的发展阶段侧重点也有所不同，创业初期多考虑效率考虑效益相应少些以方便积累资金，当进入学步期后效益考虑应逐渐增加利于巩固市场和开发新客户。 7. 重结果不重过程，重过程不重结果，在目前高层领导中存在最普遍的两种现象。前者一般是强势型领导，优点是讲究执行力、行动力，有较强的把握大局和趋势的能力，缺点是这类领导不太愿意进行过程策划也不太听取下属的反馈，往往执行者为体现行动力，策划时容易疏忽，同时也不想反馈，最后企业会常常出现各级领导到处“救火”。后者一般个人能力很强，是“实干家”，公司内部只要有这类人在，过程相应比较稳定，但缺少对外部环境的了解，有时会出现闭门造车的现象，所以企业或部门很难成为第一。因此，企业的高层应重结果关注过程，建立有效的过程监督体系。 8. 各级领导必须具有经常进行周密计划、仔细确认指令的习惯，作为经营者更要以身作则，对下达的指令负责，改正指令不清晰，朝令夕改的习惯。 9. 经营者与经理人之间的权限问题是造成不能长期合作或合作不愉快的主要原因，合理处理这两者关系也是经营最关心的问题之一，这是们很深的学问，各人的修炼成度不同，问题的认识也不同。“心态决定一些”这句话再结合“情境领导”可以有效地解决大多问题，出现权限问题大致可归纳4条：经理人（尤其新近员工）一上任就放大权给他，然后由于在短期内成效不大或出现较多错误，上司逐步收回权限。造成这个原因有两方面：A、刚上任的员工是一个热情高涨的初学者，但缺少了解和某方面知识，应以指导为主，权限支持为辅，这是领导的错。B、经理人虽在工作中会碰到很多困难，但把握机遇的能力有待提高。经理人在上任后表现出色，在权限稳固后逐步开始滥用职权，上司逐步收回权限。经理人在权限的把握或使用上确实存在不妥。经理人与上司在权限使用上的理念不同，久而久之上司收回权限，属沟通不良造成。针对以四点领导应清楚了解情景领导的四个阶段，保持良好的沟通与监督，有目的地进行领导和支持，并保持良好的心态，要认识到任何人完全进入工作状态需要一定的时间，需要提供他一个学习的环境；领导还需认识到下属表现不好就是自己指导不力；而经理人应认识到上司不给权利和职务是因为自己不够优秀。 10. 先进技术的导入和实施运行需要有详细的策划，首先要从理论上进行学习研究，再到其他企业现场中参观学习并检讨，其次在企业内部进行培训，然后进行实施，实施后要重点关注关键要素，持续进行统计、分析、改进。 11. 提高执行力要从细节做起，这里的细节包含的内容很广，如：企业的运行、员工状况与需求等所有与企业相关事宜，当企业中连细节都做得不错时执行力基本已无太大问题，所以领导需要关注细节。 12. 企业应提高量化概念与使用频率，有利统计、分析、成效追踪。 13. 领导者需实施走动式管理，只有在走动时才能发现问题的根源，才能得到改进，同时又起到监督作用，所以，领导必须实行走动管理。 　　浙江民营企业在经过20多年的艰苦奋斗成功完成第一创业，同时涌现出一大批优秀的民营企业家，这些企业家多数从时间走出来，具有较强的市场经济意识和开拓精神，善抓机遇，善于经营，经过多年的磨练，积累了丰富的经营管理经验。面对全球化的市场经济，面对民营经济新飞跃的要求和不断变化的发展环境与条件，企业家们迫切需要有新的提高，包括提高理论素养，丰富科学知识，更新经营管理理念，掌握市场经济和国际经济规则，提高运用现代企业发展战略和管理方法引领企业的能力。

查看详情>> 危机之下不言“逃避” 作者：黄国成 关联文章——《危机之下求生存》 当我们沉浸在中国体育军团在奥运会上疯狂夺金的喜悦时。有一条题为《浙江一新制药董事长自缢身亡》的新闻打破了我的喜悦，附新闻： 8月16日，数千人来到浙江兰溪市殡仪馆，送别浙江一新制药股份有限公司董事长郑亚津。8月13日，郑亚津被公司员工发现在办公室自缢身亡，经兰溪公安部门初步侦查，确定系自杀身亡，死亡时间为12日晚。郑亚津自杀在浙江老板圈里不是孤案，一个月前，温州泵阀厂老板朱吉光也选择自杀方法离开(早报7月31日、8月1日财经版曾作连续报道)。与朱吉光因不堪承受“非法担保”带来的还款压力自杀不同。“郑亚津是公司过度扩张，盘子铺得太大，导致企业运作生存困难等，才选择走这条不归路的。”郑亚津的一位好友表示。“一新制药连续多年入列兰溪‘十大纳税企业’，可以说是兰溪的明星企业。”兰溪市一官员介绍，制药业是兰溪的支柱产业，一新制药与康恩贝、天一堂被喻为当地制药业的“三驾马车”。郑亚津也被选为金华市人大代表，曾获评“浙江省十佳青年企业家”。 看到这条新闻时首先让我感觉到惋惜，惋惜我们失去了以郑业津先生为代表的优秀企业主，他们通过十年二十年甚至更久的创业，经历一个个磨难和艰难的抉择，能成为一个企业主甚至企业家，就已经说明他们具有非凡的能力，当这些优秀的人士纷纷选择不归路时我觉得很惋惜。 其次是可恨，恨他们不负责的逃避。郑先生们自己如此洒脱的离开人世，难道郑先生们如此一走余下的问题就不容解决了？难道要将他们自己都承受不了的责任留给孤儿寡母来承受吗？他们如此轻易的离去对得起曾经帮助过和对他们寄望的人们吗？所以我恨这些不负责任的人，因为他们的生命不只属于他们本人，属于整个家庭，属于社会。其实从企业主创业开始他们的生命已经属于社会，因为他们要承担着几十、几百、几千、甚至更多的家庭，员工们都期望在企业主的领导下能过上美好的生活，郑先生们的离去是一种不负责的逃避。我记得有一次在上海一家企业做培训时，课程中有些案例要讨论分享，其中有一位六十多岁的高级工程师（上海市人大代表）在当众分享时坦言，由于他工作上的失误造成公司巨大的损失，他觉得愧对老板和信任他的同事们，决定提出离职以表他敢于承担责任的决心，我当场指出“你不是在承担责任而是在逃避责任”，他傻瞪着眼看着我，我又问“你离开了，这些问题都解决了？公司的损失都弥补了？”，他拼命地摇头，我告诉他。“如果你真的有决心承担责任，就要留下来，直到把以前所造成的损失加倍赚回来，这才能说明你有责任、有决心”。所以我奉劝所有的管理者，困难是短暂的，逃避现实是可恨的选择，我们应该要敢于面对现实，然后去找出关键所在，逐一解决。如果你凭个人力量不能解决，可以与公司干部、同时共同协商，必要时也可以找专家取经或协助。 第三是可悲，可悲郑先生们对管理的认识不足，方法不多，近期许多企业主选择了上吊、跳楼、逃避等，大家很容易把近期的宏观政策当成了罪魁祸首。没错，宏观政策的改变确实会对企业的经营带来困难，但这些都是企业不可控的因素，如果企业想要寄托于不可控因素来获取利润，那是一种很危险的经营选择，像近期宏观政策不确定的时候企业的经营风险就爆发了，所以郑先生们的最后选择也不足为怪。企业经营中必须树立危机感，然后进行抉择并建立一套风险控制机制，企业经营的关键就是不断地挖掘可控因素，应用可控因素来消除不可控因素所带来的冲击。纵观郑先生们的企业由于过度扩张或盈利不足，造成企业经营困难，当然主要原因还是盈利不足，其实赢利的方法有很多，一般有两大方面，六大途径，因涉及的内容较多我在这边不再展开来讲，如果有兴趣可看《危机之下求生存》的文章，我在这方面有简述，如果还要更深层地了解可以听我的专题课题《赢利决策——突破企业赢利瓶颈》。记得两年前在浙江某地的一次论坛上，我对有效应变不可控因素做了讲述，前段时间有个学员带着十六个中坚干部再次到杭州来听我的讲授，他说依我的方法应对出口，现在的政策对他的企业冲击不大。而另一家企业就没有这样的事运，这家企业的主营业务是纺织品，产品以出口为主，目前公司的主要困难有：1、去年上半年和美国客户签订一份3年的长期合约，在人民币快速升值的背景下，他的企业到今年变成不生产要赔，生产要亏，而且生产的越多亏得越多；2、因上半年他对设备进行技改，效率提高近80%，由于预先未对人工工资进行调整，结果现在员工平均工资每月能达到3200元，而在他们同地区同行业中，其他企业最高工资为1800元，平均工资1600元，在亏本经营的情况下出如此高的薪资成为同行辱骂的对象，也成为当地老百姓地笑柄。课堂中我当场给他提出一些方法便于他控制经营风险。1.1已签订的长期合约，努力降低成本，方法依据课程内容；1.2新接的订单，给合约上一把“锁”来应变不可控因素的变化；1.3附加值不高的产品，努力拓展新产品开发以提高产品的附加值；2.1依据课程案例降低员工薪资；2.2新产品、新工艺、新方法批量生产前，需要进行仔细模拟并确定新的标准，确定标准是需要综合考虑各种因素如：工艺成熟度、作业易难度、员工疲劳度、作业员熟练度等。所以我希望广大企业主懂得应用控制可控因素来减少不可控因素带来的冲击。其实企业改进需要有个借口，现阶段企业的经营要比以前困难些，企业主可以好好利用现在的困境作为借口，要求全体员工积极参与改善，日本就是利用第二次石油危机作为借口，企业集体进行改进才有现在经济发达的日本。 第四是可叹。1、叹国家在出新政策时缺少对企业的引导和培训。在企业管理中每出一项新的制度要对员工进行引导或培训，来消除员工对新制度的疑虑，这也是衡量企业管理能力和执行力的重要指标。如果我们的国家和地区领导们能像企业管理这样管理企业，对我们的企业主进行引导或培训，我想有许多企业可以少走很多弯路，比如：劳动合同法（新劳动法）实施以来，有很多企业走了弯路，有很多企业现在还在走弯路，有很多企业管理者到目前为止还在认为这是偏护员工的法律，有很多员工还在认为对自己帮助不大，有很多员工还在认为是否实施与自己无关。所以希望我们的领导们能建立一套健全的培训机制，做好“三级培训”。建议：第一级：每一项重要政策出台前，由国家层对各地区的领导和培训师进行统一培训和认识；第二级：由接受过统一培训的培训师对各地区的企业主和内训师进行培训；第三级：由企业主或内训师对企业干部或员工进行培训。只有通过这样的培训才会使得国家的政策能被企业彻底执行和落实，同时能减少企业误读政策所产生的损失。2、叹许多企业领导迷信现状，缺少或拒绝外部优秀的思想、技术、方法，缺少对员工的培养。举例：1）很多企业往往在工作任务繁忙时招聘新员工，新员工在未受到企业系统培训就上岗，甚至有的企业对新员工的培训不足一天，由于员工对企业文化、规章制度、工作方法、注意事项等了解不足，造成员工对企业管理方法等的误解从而影响士气、效率、质量、成本，而优秀企业要对员工经过不少于3个月的培训，确认员工合格后方能上岗，所以我在这里建议各企业主多给员工作培训，统一员工的思想和方法（培训师可以在企业内部挑选，必要的话可派内训师到外部学习新的方法），记住“培训是免费的”。2）有许多领导者认识到培训的重要性，但在任务忙、效益好时认为没时间培训，在任务少、效益差时认为“没钱”培训，这些想法有待商榷，效益好时要我们要考虑是否有更好的方法来降低运作成本来抵御外部的冲击？效益差时要考虑可能是运作方法不当造成，是否有更好的方法来提高效率呢？我在培训过程中经常能碰到一些怪现象，如：优秀企业到外部学习频率要比中小企业高，大多数优秀企业要比业绩差的企业学习心态好，各位你说这是为什么呢？ 最后希望各企业主作决策时要树立危机感，对企业的优势、劣势、关联度、机会、风险和危机进行综合分析，当企业经营感觉困难时，要坚信自己能解决的，送给你两句话“上帝创造问题的同时也创造了解决问题的方法”“只有想不到的方法，没有办不到的事”，当自己解决不了的时候可以采取以下方法试试：1、请你的干部一起来提建议或参考，便于你作决策；2、邀请你信任的朋友来帮你提建议；3、到外部学习先进的方法；4、请专家协助你解决；5、放下工作，给自己放个假到外面去旅游，也许你会收到意外的惊喜；6、给自己固定一个时间用来学习不断丰富知识，“知识就是力量”；7、不断培养下属的能力，并给于一定权限来分摊你的工作和压力；8、建立规范的管理机制和体系来增加企业的可控性；9、加强成本控制，提高获利能力，是企业生存之本。 因企业实际发生的问题各异，在这边无法详解，如果你在企业管理中有些疑惑，可以向相关专家请教、学习，你也可以发邮件给我（yaoglchina@163.com），我有时间会去看并提供一些方法给你做参考。

查看详情>> 危机之下求生存 作者：黄国成 关联文章——《危机之下不言“逃避”》 2008年是中国喜庆（奥运年）的一年，对企业来说也许是一个不平静的一年，从新年开始许多企业的盈利水平在大幅下降，至今短短半年时间，全国约有6.7万家规模以上的中小企业倒闭，大街小巷又出现好几年以前的热门词“赚钱难”“钱难赚”，是什么原因使得这个快速发展的国度再现“不景气”的现象呢？我们会很自然地联想到宏观上出现的人民币快速升值、美国次贷危机爆发、货币政策从紧、出口退税下调、资源类产品价格快速上升、劳动合同法的实施等外部因素，因此许多人顺理成章地把盈利下降的原因和责任归结到这些因素上。确实这些因素对很多企业的经营带来困难，甚至是致命打击，但这些因素对绝大多数企业来说是无法控制的，我们称之为不可控因素，如果企业在外部条件不确定的情况下无法（或不懂得）应变而出现危机，那是一种很危险的经营。其实，外部条件不是永恒不变，企业就是生存在不断变化环境中，也许外部条件的变化现在在刚开始，还有更多的不可控制因素等待着企业去克服（比如“民工荒”现象会越来越严重、人工成本上升是必然的趋势等等），新的危机随时都有可能爆发，企业经营者如果没有危机感，企业的生存会变得很危险，所以企业如何在危机下生存并获取更高的利润，已是众多企业主和高层领导者需要重点思考的问题。如果一家企业主要依靠不可控制因素获利，在经营环境不断变化的今天，当然生存风险在加剧，企业经营的关键在于控制内部条件来适应外部条件的变化，所以我希望更多的企业明白企业的生存其实在于充分挖掘可控因素，并有效的利用，这样的企业才能生存得更长久，更美好。 可控因素是指企业自己可以控制的因素，如：企业的品牌、质量等等，可控因素又分外部可控因素和内部可控因素，外部可控因素是指在一定的时间、范围内企业可控或掌握企业以外的因素，如：1、某企业成为行业的寡头并有较强的影响力，在特定的环境下可以影响甚至控制行业乃至地区的政策和法规；2、企业掌握行业和地区某些政策在一定时间内不会变化3、企业以外的因素被控制。如：客户、供应商等。在企业的实际运作中可控制因素有时会转换。举例：原竞争对手的策略企业不能控制，通过战略、联盟、收购等手段可以控制竞争对手的策略。所以企业的可控因素越多经营风险越小，企业尽力要将不可控因素转化成可控因素，将外部可控因素最大限度地转化成内部可控因素。 将不可控因素转化为可控因素的方法有很多，仁者见仁，智者见智。下面我们介绍一种比较常用的方法——综合法，主要涉及的工具有头脑风暴法、TOC、SWOT分析法、目标分解法： 一、头脑风暴：分析目前的行业特征与困境并提出改善方案。 二、TOC：找出企业发展中的瓶颈进行改善。 三、SWOT分析从战略上分析企业的优势、劣势、机会与挑战。从中选择最佳对策。 四、目标分解法：从企业的经营目的着手，逐一分析各要素并确立西化的目标进行改善。 首先要确定企业的经营目的。企业经营的目的是永续生存，永续生存的前提是永续获利最大化，企业获利有两大方案、六大途径，两大方面指增加收入和减少支出。增加收入方面我们要考虑顾客为何要购买企业的产品？如何让顾客购买更多的产品？顾客购买产品的理由主要集中在几个焦点上： 1、性价比 2、品牌 3、能更多地了解到产品和企业 4、有核心技术 5、新产品上市快。 企业的对策： 1.1、降低整个供应链的成本，在确保企业利润的同时最大限度地让给顾客(同等质量价格最低)，从而拥有更的购买者。 1.2在不增加成本的情况下提高产品质量和服务(同等价格质量最好)。 2、实施品牌建设和进行品牌行销来扩大企业的知名度如。 3、扩大销售渠道和网络 4、加强企业的技术创新力量确立核心技术引领市场。 5、应用并行工程等方法来缩短新品上市速度，在注重新品开发时把研究的重心转移到过程的研究，确保在一定时期内难以被其它企业复制来保持领先地位，同时要做到第一个研发出新产品自己第一个将产品淘汰。 我国企业的现状： 1.1产品的附价值低，过多地依赖廉价的劳动和资源，在劳动力成本增加和资源价格上涨的今天，许多企业，不堪一击。 1.2偏面讲究低成本，而忽略产品质量。在供求关系发生变化时，许多企业习惯采用偷工减料来降低成本，使的产品质量下降，最后导致产品售价下降进而促使企业利润下滑，许多企业走的就是这种恶性循环，这种现象在我国私营企业最发达的浙江、广东比比皆是。 1.3偏面讲究质量忽视成本，有些企业以为把质量标准定得高一些，可以赢得更多的客户，其实这是误解，在科技快速发展的今天，人们的需求在不断的变化，对大多数产品来讲，已将很少有人将产品使用一辈子（特殊产品例外，如：房子等），质量只要满足需求就可以，过多过细过精的加工叫浪费。 2、OEM曾经是响彻神州大地的名词，许多企业的产品质量不差，管理水平也不低，已经习惯生产OEM的产品，而忘了去建设自己的品牌，心甘情愿的将大笔利润拱手让给其它企业。在服装行业有个现象，雅戈尔的衬衫和西服连续几年的产销量位居国内第一，是国内响当当的品牌，其实在广东有几家企业的产销量远远超过雅戈尔，甚至质量也要比雅戈尔好得多，为何这些企业不为人知呢？因为他们生产的是OEM的产品，我不是说生产OEM没有前景，对于中小企业来说通过OEM来过渡，从中学习一些优秀的管理方法和技术是一种不错的选择，但到一定的规模企业还不创建品牌就有问题，有世界500强企业现在还在依靠OEM来获取最大的利润吗？中国是个发展中的国家，我们原来用低成本换取了“中国制造”这个名称，随着我国经济的快速增长，国家领导已经提出了“中国制造”的新名词，这就要求企业提高产品附价值，建立自己的品牌就是增加附价值的方法之一。举例：我有个学员，原来他的企业清一色的生产OEM产品，后来听了我的讲授后，开始创建自己的品牌，通过两年的努力，今年年初再次听我讲授时说，他们自主品牌的销量不足OEM产品的1/3，但利润相当于OEM利润的总额，所以希望广大企业不要做后知后觉的人，搞好品牌建设为未来的发展铺好道路，我们应该向可口可乐等企业学习创建自己的品牌。 3、许多企业的销售网络单一，市场影响力小，同时抗风险能力差，建议企业建立立体式的销售网络，让更多的顾客了解你的产品。 4、我国企业的一个典型问题就是缺少核心技术，常见的问题： a、有核心技术但未做好安全防范，许多技术很容易被同行获得 b、缺少技术人员的培训或优秀的技术不能被保留和形成标准，使得核心技术未能得到很好的发展。 C、未能形成真正具有竞争力的核心技术。 5、新品上市速度直接影响着企业竞争的结果，在我国较常见的几个现象有： a、新品上市后，产品质量不稳定或生产成本高。产能不稳定等问题时而发生，影响新品的业绩。 b、新品开发是采用顺序法运作，既前工序完成后下一工序才开始作业，这种方式的特点就是开发周期长，采用并行工程能有效地缩短开发周期，加快新品上市速度。 c、未使用DFX\CAX等先进的技术工具造成设计效率低下，影响上市速度。 d、新品得到市场认同的同时，由于技术难度不高，很快被其它企业仿冒、复制，要解决这个问题的最佳方法是将设计的中心转移到过程的设计来，因为相对产品的性能、功能、外观来说产生过程更难被复制，如果企业刚上市的新品成本很低，其它企业既使有能力生产出该产品，由于成本较高，也不敢贸然复制、仿冒，将过程设计作为设计的重要工作是企业推出新品的重点。 E、新品的功能、外观等不符合市场的需求，这就要求企业对顾客的真实需求进行详细的调研，然后应用VE\VA\QFD等工具将顾客的需求转化成产品的机能、品质。 第二方面是减少支出降低成本。企业一般可以采用六种途径来降低成本。由于这六大途径涉及的内容较广，所以在此不再详细展开，只做简述。 1、通过提高效率来降低成本被称为企业的第一利润来源，也是企业最可控的因素。提高效率的方法有很多，通过本人实践总结得出，要提高效率之前首先要确定适合我国国情的思想和适合企业发展的企业文化，本人认为“人本主义，消除浪费”比较适合我国的国情，同时也适合于广大企业。人本主义指的是不仅要从企业的内部讲究人本主义，还要从企业的外部讲究人本主义，比如：设计时考虑使用者得人性化。消除浪费指消除企业一些可以消除的浪费，企业在实际运行中可归纳成十四大浪费，其中又分管理工作的七大浪费和生产制造的七大浪费；然后进行相关的教育培训，先从思想观念上引导员工，在逐步导入新的思想和工具，对提高效率帮助的工具有：精益生产、JIT 、IE（工业工程）、目标成本控制法、目标管理、5S管理、标准化作业管理、防错法、目视管理、TPM、TQM、看板管理、TOC等等，企业可以依据实际状况进行选择，建议企业先从IE（工业工程）开始导入，然后由易到难的推进，再然后组建出合适自己企业的“精益生产”方式。 2、通过增加收入来降低单位的固定成本，被称为企业的第二利润来源，我们在上面的内容中有简述。 3、通过降低物流的损失来减少企业的支出，称企业的第三利润来源。物流主要包括采购、物控、仓储、运输这几项功能。在整个“供应链”中物流的时间约占总时间的2/3，如果企业能从这些环节中进行改善，可以大幅降低成本，缩短交货时间。加上物料成本在一般制造企业中大约占总成本的40%—60%，有些企业更多，如果在采购环节做好控制，能大幅降低成本，因涉及物流方面的内容较广，我们在这里不作具体的探讨。 4、通过有效的开发人力资源降低人力资源的损失是企业的第四大利润来源，我们前面讲过“人本主义”，人是万物之本，缺少对人的管理，企业一切都是空的。对人的管理中要抓住造成问题的关键所在，从员工的需求上去管理才能提高员工的士气，进而持续改善达到企业经营的目的，这是管理之本。在企业实际运作中方法有很多，比如：目标管理、绩效考核、激励措施、借助外部人力资源、培训、组织架构重建等等，而且不同的行业、不同的企业、企业发展的不同阶段在实际应用中都有所区别，企业应该结合自己的企业文化再借鉴其他企业的运作方法综合应用，建立适合企业自身的独特方式。 5、降低产品周期的质量成本是企业获利的第五大来源。质量成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本、外部质量保证成本，质量成本越低说明企业经营越好。有许多人在误解了质量成本或统计错误后说自己企业的质量成本很低，举例：企业在内部缺陷成本中至少要设废品、修理、返工、因故障停工这几类，很多企业在实际运作中把“废品”的损失看成了主要的质量成本，而忽略了其他损失当然不合理。在建立质量成本体系前企业必须导入ABC成本控制法，对质量成本进行有效的分类，统计的结果才会比较真实。在推行质量成本体系前，企业最好已成功推行了5S\JIT\TQM等管理工具，具有较好管理的基础，这样推广的成果会更好些。真正要降低质量成本企业要从设计规划阶段开始考虑企业各运营阶段和环节如何控制质量成本，涉及的范围从规划、设计、工艺、采购、生产、储运、销售、服务直到产品报废的全过程，强调全系统、全过程、全范围、全环节、全员、多方法这“五全一多”，做到一切为用户着想、一切以预防为主、一切用数据说话、一切工作按PDCA循环进行这“四一切”，细化规范每一个环节的管理和成本，不断增加企业的可控因素。 6、提高信息的利用率是企业获取利润的第六大来源。不管在军事中、企业决策中、企业管理中、计划中等方方面面，如果缺少必要的信息将为是什么结果？在上个世纪中叶，大部分企业的物流和信息流未能有机的合，造成生产中的混乱，大野耐一发明了“看板”，看板管理也成为到目前为止公认最优秀的生产模式——丰田生产的核心工具之一，可见信息的重要性。在企业实际运行中许多信息需要重复输入、许多信息不能共享、许多信息失真、许多信息不能有效利用，为了减少由于信息不畅而产生的损失，随着科技的发展已成功开发出MRP\MRPⅡ\ERP\APS\SCP\MES等计划软件，所以要求企业细化各环节的数据，充分共享信息，才能真正地减轻管理者的压力，才能真正地全面降低成本，才能真正掌握客户的需求，才能真正发现问题并有针对性地解决，信息共享的目标：能让一线的作业人员能掌握必要的信息并作出正确的决策。 企业在外部环境花生变化或不确定的情况下，首要的任务是充分熟悉和了解不可控因素，做好风险防范，而不是盲目作决定，减少企业的决策失误。举例：当今年年初劳动合同法推出，许多企业想要“规避法律”走了许多弯路，产生很多损失，我可以明确地告诉各位，劳动合同法的绝大多数内容我在2002年就开始实施，而且我们不用“规避”就依照合法（劳动合同法中的内容）的手段对大家认为困难的问题进行了解决，所以新法对企业的影响度是有企业自身的管理能力来决定。针对上述提出的方向和问题企业需要依据实际情况配比权重，制定详细的行动计划，持续追踪，逐一解决，遵循PDCA\SDCA的原理循序改进，不断细化，形成新的标准和体系，增强企业的可控度和抗风险能力，才能在危机下生存。